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公司调研报告最佳范文第1篇
一、我国小公司的现状特点
（一）数量种类多样化
我国小公司数量众多，截止到xx年xx月底，国家工商总局登记的公司数量是1788万户，中小型公司占99.7%，小微公司占97.3%。小公司已成为国民经济的重要支柱，是经济持续稳定增长的坚实基础。同时，我国小公司种类复杂多样：按照所有权划分，小公司性质涵盖了国有公司、集体公司、民营公司、股份公司、外资公司等多种类型，95%以上是非公有经济；按照行业划分，小公司几乎分布于所有的行业类型，而传统工业制造业仍是主导性的行业；按照上市与否划分，小公司以非上市为主，上市公司占比不到1%。小公司数量和种类的多样性直接导致其内控差异化程度高，也相应加大了监管难度。
（二）治理水平差异化
我国小公司所有权属性存在诸多差异，既有所有权和经营权高度统一、所有权结构单一的非上市民营公司，也有所有权和经营权分离或所有权结构多元化的上市公司、股份公司、国有公司、外资公司，这种所有权性质的差异化直接造成我国小公司公司治理水平的两极分化。
．非上市民营公司。调查问卷统计数据发现，作为小公司中占比最大的民营公司，由于其所有权、经营权和监督权高度统一，有超过78%的民营公司的重大决策是由公司所有者作出的。公司所有者亲自管理公司，有利于对经营活动进行直接控制，实现快速反应和决策，有效降低经营成本。但将决策权委任于一人具有很高的风险性，公司因决策失误而遭受损失的机率相对比较大。随着公司的发展，科技含量提升、资本规模变大、业务多元化、地域分布扩大，公司整体必然会超越原有公司所有者能力、经验和知识所能掌控的范畴，客观上就要求公司所有权与管理权适当分离，引入专业化的管理人才或团队，但这一点往往是小公司在成长过程中容易忽视的。在所有权和经营合一的民营公司中，公司文化往往是所有者文化，所有者对内控的认识与想法至关重要。
2．上市股份公司。调查问卷统计数据显示，有89%的中小板、创业板和新三板公司的上市股份公司中，其重大决策是由董事会和专业委员会作出的，未上市的股份公司比例虽然略低只有67%，但是仍比其他所有性质类别公司的比例要高，这说明股权多元化能明显促进公司治理结构的完善。但是，根据《xx年以下公司38%，3-10年42%，10年以上57%）。总体来说，小公司的内部控制体系建设仍处于起步阶段。
（一）对内部控制的需求
目前，“大众创业、万众创新”成为国家经济发展的新引擎，小公司既是其中的重点也是难点，国家对小公司提供了有力的扶持政策。小公司在求生存、求创新、创效益的同时，也应注重合理合法合规，适时出台小公司内部控制规范是在我国经济发展新常态的宏观环境背景下以协助帮扶小公司发展为目的的政策需求。
同时，许多小公司经营混乱，职责不清，经营管理效率低下，公司资产管理、资金管理等重点领域问题频发，甚至在财务报表不能真实反映公司的财务状况和经营成果，会计信息存在不同程度的失真等等情况，因此适时出台相关内部控制规范将有力促进小公司查漏补缺，解决小型公司管理中的诸多困惑成为一种必然。
此外，对未来发展预期越好的小公司，一些小型公司，在经历了创业、发展的阶段后，所面临的管理提升问题就更为紧迫，对内控的需求程度越高，部分公司甚至已经自行开展内部控制建设并持续实施内部控制完善。现场调研发现，公司认为内部控制是公司经营管理的有用工具，对公司而言是必要的。开展内部控制给公司带来的实际效果包括：厘清了授权责任、明晰了跨部门职责、增加了其投资者对公司的信心、降低了经营成本。
（二）风险识别
小型公司的高成长性特征常伴随着高风险水平，尤其是较为优秀的公司一般都是自主创新型、高科技含量的公司，在将科技成果转换为商品的过程中面临着较大不确定性，使得小型公司的风险特征、风险水平都异于大型公司。因此，风险识别能力对小型公司来说是至关重要的。
通过调研我们发现，小型公司管理者对风险的态度是趋于保守的，他们普遍很在意风险，愿意花钱管理他们所识别出的风险，并持续关注成效。以园林工程为主业的普邦园林在发展多区域经营后，管理者无法及时掌握各地项目执行状态，公司面临着重大的项目成本控制风险。因此，董事长作出决策，投入大额资金自主开发信息系统，实现了对每个项目从立项到施工完成的全过程成本跟踪和监控，有效控制了项目成本超支风险。
小型公司的风险评估方法相对非正式，较少采用定期（占14%）和系统组织（占18%）的方式，更多地采用不定期（占42%）和业务部门自行评估（占47%）的方式。在实地调研中，我们发现由于缺少风险评估方法指引，小型公司对风险的识别主要依赖管理者个人的判断，而许多时候这些基于个人知识和能力的判断是非系统的、带有明显的个人经验特征，常常只关注与“钱”直接相关的传统型风险，而会忽视因公司发展、外部环境变化、技术更新而产生的新风险。比如在采用新技术与新方法时，只评估成本与现时效果，而不考虑新技术的伴生风险。鱼跃集团觉得微信信息沟通成本低廉、实时高效，于是就马上在包括核心技术团队在内的公司范围内推广应用，完全没有考虑可能存在的核心研发技术泄密的问题。
（三）内控建设与推进方式
小型公司的内部控制建设往往不是系统和全面的，许多是从局部重要业务领域开始起步，等经验相对成熟后，再复制推广到其他领域。比如，科瑞技术在建立了ISO9000，ISO1400质量管理体系几年后，才引入美国卓越绩效模式，并逐步将这一管理理念推广到公司整体范围内。在这种方式下，内部控制成果往往会更多以业务流程体系形式体现，而非正式的内部控制手册或政策。这个结果在问卷调查中也得到了印证。
小型公司在不同领域开展内控时，会应用到不同的管理工具。调研问卷统计数据表明，72%的公司采用了质量管理体系，37%的公司采用了职业健康和安全管理体系，33%的公司采用了环境管理体系，21%的公司采用了社会责任管理体系。还有一些行业特有的管理体系也被相关行业普遍运用，如食品安全管理体系、汽车工业质量管理体系等。超过半数的公司在不同领域采用了2种及以上的管理工具。
（四）内控主责部门
调查问卷数据统计显示，小型公司的内控主责部门主要设在办公室、财务部和由多部门组成的联合工作组。同时，62%的公司表示借助了外部专家的力量开展内控建设。在现场调研中发现，在多部门组成联合工作组的模式下，内控建设成果推进相对容易。比如，科陆电子内控建设秉承“从业务中来，到业务中去”的理念，组建了由各业务层面骨干人员组成的联合工作组，共同参与内控建设，各组员会将在此过程中所学习到的内控知识以及管控要求带回到业务层面，真正做到内控思想与管理实践相结合。同时，这种方式也提升了公司基层人员对内控的感性认识，他们在工作中会主动思考如何提升效率、管住风险，于是内控就从意识逐渐变成了习惯。
（五）公司高管的作用
调研问卷的数据显示，84%的被调查公司认为内部控制体系发挥效果的关键在于管理层重视，这与现场调研中获得受访者百分之百认同“内控是一把手工程”的说法是一致的。但是，我们注意到，公司执行层以及高管层对这种说法其实仍存在认识上的差异。公司执行层认为，如果老板内控建设的意愿强烈，那么他们的工作就变得容易得多，否则只能做到形式上的合规。比如，冰川网络的老板很重视资金管理，因此公司在资金管理领域的内部控制成效很显著。
而被调研的公司高管层认为一把手的作用固然重要，但具体执行部门也要工作得力，否则什么事都要让老板拍板，内控的效果也大打折扣。上述观点的差异主要由于双方立场不同。从系统的角度看内控工作，高层给予的支持力和内控部门的执行能力是内控工作的“最佳拍档”，不能偏废。在现场调研中，我们确实也发现了将这两方面结合得很好的公司典型。比如，欧普照明在高度包容性的领导支持下，强有力的内控部门通过“的内控部门通工程主动创造价值，为战略目标的实现提供增值服务，赢得了同事、上级的尊重和认同，内控工作汇报成为公司管理会议的固定议题。
二、存在的问题及原因分析
（一）对内控的认识不准确
在本次调研问卷中预设了两道测试题，试图了解公司对内控理念的认知情况。调研结果发现，只有不到34%的公司全部答对，这说明许多问卷填报人对内控基础概念的认识还不到位。这种情况会直接影响公司开展内部控制的效果，包括直接导致内部控制工作流于形式，造成公司资源浪费。事实上，公司受访者们对此也有充分的认识，在问卷中，有62%的公司同意要使公司的内部控制体系发挥应有的作用，需要有正确的认识和理解。通过现场调研，我们进一步了解到公司对内部控制存在的普遍误解，主要包括：
1．内控等同于合规。部分公司以为内控工作就是合规工作，不是出于公司自身管理的需要，而是为了应对监管机构、债权人和投资者的要求。因此，在开展内控工作时，通常会采用被动应付而非主动执行的方式。
2．内控是区别于现有管理的一套新体系。许多公司以为内控和公司管理是各自独立的体系，因此，普遍认为内控建设是从无到有地去形成一套新体系的过程。在对调研问卷数据进一步分析后我们发现，297家声称自已未曾开展内控体系建设的小公司中，实际仅有68家公司未实施过其他管理工具和标准，而其余的公司或多或少在经营管理中应用了各种管理体系、认证标准或管理工具和方法，但是他们不认为这些与内控有关。
众所周知，公司不可能同时依照两套标准来实施管理，如果在同一领域内出现一套以上的管理体系，那么必然有一些体系是用来满足形式要求的，并不会真正被用于管理中。因此，如果公司不能正确认识内控与管理的关系，而是将内控定位为一个形式上的管理体系，那么任何为此发生的成本都将是额外负担，关于内控体系建设的成本效益的讨论都将毫无意义。
3．内控建设、评价和审计概念混淆。调研问卷结果表明，41%公司已经开展了内控建设，32%公司已经开展了内控评价，36%公司已经开展了内控审计。内控评价和内控审计数据倒挂，其根本原因是因为许多公司不清楚内控建设、评价、审计的区别与联系，现场调研的结果也充分印证了这点，公司要么将内控建设和评价割裂开展，要么将内控评价与内控审计混为一谈。
（二）管理者的内在驱动不足
小型公司由于规模小、流程简单、人员关系紧密，内控的效果往往不是立竿见影，再加上对内部控制的误解，公司的管理者容易对内控形成认识上的抵触，将内控置于经营盈利与公司增长的对立面。内控实施的成功经验是，先驱动公司管理者启动内控工作，然后在执行过程中让其理解内部控制对公司管理的意义，使其能从被动接受到主动参与。因此，如何找到让小型公司管理者启动内控工作的驱动力是很重要的起点。根据调研问卷和现场调研结果分析，公司管理者开展内控建设的驱动力主要来自于以下两方面：
1．法规红线。包括各类强制性监管要求、上市合规要求、税务要求、筹融资评价标准等，虽然不见得能让他们正确理解内控，但至少可以推动公司开始启动内控体系建设。但是，在调研中我们也发现，如果相关监管机构对这些内控监管要求缺少有效的监管和处罚措施，那么这个因素的驱动力就会消失。
2．实质性受益。小型公司表现出对实施内部控制的顾虑。究其原因，主要是担心效益与成本不匹配。在调研中我们发现，如果能让公司所有者了解到通过内控可以帮助公司降低成本、提升收益、赢得市场这些这些效果，那么其开展内控的意愿会极大的提升。比如，腾邦国际的财务部门在一开始推行预算控制时，老板并不重视和认同，只是勉强同意先对费用实施预算控制。但是，当老板看到费用控制实施所产生的显著效果后，就开始主动介入，要求在公司内全面推进预算控制工作。同时小公司所有者希望未来在内部控制方面要强调实质重于形式，充分考虑投入产出比。
（三）内控经验不足
在调查问卷中，有62%的公司提到了人员经验不足是开展内控工作遇到的主要困难。内控建设是一项系统性工程，需要了解公司实际情况的人，以及掌握内控技术的人共同参与。大型公司通常可以通过招聘专业人才或者外包的`方式，去解决内控经验和技术能力不足的问题，但小型公司因资源有限而很难做到，并进而影响了内控在小型公司内的实施面。因此，如何帮助小型公司解决内部人员经验不足的问题，是未来小型公司内控规范推广的重要任务。
（四）方法不正确
在现场调研的座谈会上，有些小公司表示“公司内控做了太多没必要的内容”、“有些领域缺少政策指导”、“做出来这套东西就是摆着看的”。在进一步了解这些公司的做法后，我们发现这些公司往往采用的是国内流行的“对标法”来开展内部控制建设工作，即按照内控规范和指引的条款逐条对照实施，工作成果往往就是对标后的一套内控手册。这种方法将内控工作变成了可以快速完成的任务，建设过程纯粹按图索骥、没有对政策的融会贯通、缺少因地制宜，不能将控制要求落实于执行，加之没有建立后续的完善更新机制，这样的内控建设不可能对公司管理提供帮助，工作成果势必被公司束之高阁。这些错误做法中，其实蕴含了对内部控制的另一些普遍性误解，包括：将内控建设视为一次性的项目，做完就一劳永逸；内控建设就是编一套制度或手册，建设过程往往不考虑执行效果；内控建设就是保证对政策条款的全部符合，无偏差，等等。
（五）现有内控规范对小公司的适用性差
《公司内部控制基本规范》的制定是以大中型公司为对象，没有考虑小型公司的管理特点。因此，对小型公司而言，要全面遵循确实存在较大难度，比如公司治理的相关条款要求公司建立规范的治理结构和议事规则。这对治理水平相对不高的小型公司来说适用性就不高。调查问卷结果显示，内控规范对大型公司的适用度较高，51%的公司认为完全适用，3%的公司认为成本高而不适用。但对小型公司而言，只有31%的公司认为完全适用，11%的公司认为成本高而不适用，3%的公司认为完全不适用。此外，现有的内控规范体系没有对开展内控工作的方法进行系统说明，直接导致实务中正确和错误内控工作方法并存，这在一定程度上削弱了我国公司内控工作的实施效果，公司也会因错误的工作方法而加深对内控的误解。根据调查问卷数据统计显示，小公司认为以下环节的工作方法有必要进一步规范：整体控制环境如何梳理与加强；如何将控制活动体系化；如何规范风险评估的程序；如何实现控制活动执行的持续性以及如何评价控制活动的有效性。
三、相关政策建议
党中央、国务院始终高度重视小公司的发展，国务院于xx年10月发布了《国务院关于扶持小型微型公司健康发展的意见》，进一步明确了我国促进小微型公司发展的政策方向；xx年5月8日，国务院又发布了我国实施制造强国战略第一个十年的行动纲领《中国制造2025》，为小公司集聚的制造业转型升级、实现“专精特新”，提供了战略性的政策保障。为了进一步提升小公司的经营管理水平和风险防范能力，建议有关部门聚焦我国小公司实际需求，以帮助小公司提升整体管理水平、保障公司持续运营、培育公司不断发展壮大为目标，尽快制定出台一套为中国小公司量身定制的内控规范，并指导小公司有效开展内部控制建设与实施工作。
（一）以“帮助小型公司实现管理提升”为制定内控规范的首要目的
内控规范的制定目的决定了其内容范围和效用性质。如果以实现小型公司合规为目的，那么应以财务报告控制为主线制定规范。但合规目的下制定出来的规范，对超过99%以上没有上市合规需求的小型公司来说，就没有很大吸引力和实质性帮助。如果以帮助小型公司实现管理提升为目的，那么应以管理全过程为主线制定规范，但为保证规范的操作性，有可能需要根据合规要求，对合规范围内的内控补充一些特别的说明。无论对于哪种性质、处于哪个行业的小型公司，要成长发展、要做大做强，都会对管理提升有着迫切的需求。因此，我们建议，在充分考虑小型公司特性的基础上，将帮助公司实现管理提升作为规范制定的首要目标，核心内容上以全面内控为基础，强化“小公司”特点。
（二）以“强化实施效果和工作方法、弱化控制手段”为构建内控规范的主旨
小公司内控规范应重点解决内控是什么（即内控的效果）、内控要做什么（即内控的内容）和怎么做内控（即内控的方法）。专家调研的结果表明，93%的专家支持在规范中阐述内控效果；36%的专家认为应在规范中涵盖具体领域的控制内容；64%的专家认为应考虑在规范中阐述内控工作方法。我们认为，内控的效果可用来端正对内控的认识，内控的方法可为公司提供有利于公司管理的工具，这两部分是必须的。在内控效果部分可以参照COSO框架（2013）的表述方式，分要素用概括化的原则来阐明内容，同时特别要补充明确内控的局限性、内控与管理的关系、有效的内控五要素需具备的特征；在内控的方法部分应秉承“功能达成、操作简化”的设计原则，重点考量功能实现方法的经济性，强调建设与执行的关系、建设与完善的关系以及长效保障机制等。而内控的具体控制手段由于存在跨行业差异较大、管理内容太过具体等问题，无法保证规范制定的完整性和普遍适用性。同时，由于管理方法日新月异，很容易造成规范内容的过时。因此，我们建议不在规范中明确内控的具体控制手段，而将其放在配套的解读或指引中，以案例方式介绍小型公司在典型领域中的管控方法。
（三）以“赋予公司更多选择权”为引导内控规范实施的根本
工信部对小型公司的划分标准，主要涉及定量指标，虽操作简单，但缺乏灵活性，且在经济环境不断发生变化的情况下缺乏稳定性。与定量指标相比，定性指标虽缺乏直观性，但却可从小型公司的经营和管理特点、发展趋势等方面认定小型公司与大中型公司的界限，弥补定量指标的不足。国际上基于不同的目的（如政府监管、信息披露等）对中小公司的划型应用不同类别的指标，这其中既包含了量化指标又兼顾了定性指标。我们建议规范应以引导为主，赋予公司更多的自主选择权。
在内控规范中仅明确定性标准，而在推广实施时，根据不同的披露要求去设定不同的定量划型标准。这样公司可以结合行业发展特点、差异化的经营模式、业务发展阶段、业务事项的复杂程度，对照定性标准自行衡量选择其适用的规范，自主建设完善内控机制。对管理基础好的公司，可以鼓励其参照《公司内部控制基本规范》自主全面开展内控建设；而对管理基础条件相对较差的公司，可以参照《小型公司内部控制规范》开展内控工作，实现公司战略风险重点防范，把控重点业务事项和关键领域的风险，适应不同发展阶段对公司内控的实际需求变化。
（四）以“实质重于形式”作为内控信息披露模式的核心
上市公司自愿披露内部控制审计报告能够向资本市场传递上市公司内部控制运行有效和财务信息真实可靠的积极信号。因此，我们建议，小公司内控信息披露应强调实质重于形式，改变现有以整体有效性为中心的披露方法，鼓励差异化、有信息含量的内部控制信息披露。同时，参考香港等地内控信息披露的做法，将有关内控信息分为强制披露和建议披露两部分，相应降低内控实施成本。
（五）以“全方位、多举措”的宣传和培训作为推广和应用小型公司内控规范的手段
通过加强宣传，普及教育推广，强化内控建设和责任意识，为小型公司全面建设有效的内部控制体系营造良好的环境基础。对于公司，主要以案例方式宣传内控与管理的关系以及对公司管理的益处，增加公司开展内控的驱动力，加强管理层对内控工作的重视程度；对于监管部门，主要宣传内控的实质内涵，使之更好地而非教条式地对公司进行监管；对于银行等金融机构，主要宣传公司内控有效带来的益处（比如降低贷款坏帐风险等），促使其主动加入到驱动公司开展内控的行列中来。小型公司内部控制的建设和实施能否成功，关键因素之一是内控人员的专业胜任能力。
一是要充分发挥各级财政部和地方小型公司协会、内审协会等行业机构的作用，为小型公司的高级管理人员和内控专业人员提供更多的内控业务培训，切实提升人员的技能素质，提升公司内控工作的效率和效果；二是定期组织经验交流研讨会，请内部控制做得比较好的公司分享经验、介绍实践成果，并鼓励各公司的内控专业人员互相交流心得、探讨成功模式；三是将小公司内控规范培训纳入会计人员继续教育内容，加快小公司内控规范的推广与普及。
公司调研报告最佳范文第2篇
私营公司中的劳资关系始终是个引人关注的话题。本次调查发现：
(1)雇工工资有不升反降趋势
根据工商局调查数据，XX年私企雇工全年平均工资加奖金加部分分红，总数是8033元。而国有单位在岗职工年平均工资是14577元，集体单位在岗职工为8678元。在以往调查中，私企雇工工资虽然比国有公司低，但二者相差不超过1.2倍，而XX年则超过了1.8倍。此次调查还第一次发现私企工资低于集体公司。为了比较，再看工商联调查数据。由于工商联调查公司中的代表性人士较多，公司雇工平均工资较高，为9043元，但仍低于当年国营公司工资水平，也低于XX年第五次私营公司抽样调查的雇工平均工资10250元。
数据还显示，雇工工资并不一定与公司资本规模成正比。资本千万元级的私营公司雇工平均工资(6817元)反而比小私营公司工资(8118元)低；亿元以上规模的公司由于从事高科技行业较多，员工平均工资较高(12752元)。
在各种行业中，金融保险业和科研技术行业雇工平均工资最高；商业餐饮业和建筑业雇工工资最低，月工资在500元以下。
(2)劳保费用的支付呈差异型变化
本次调查数据显示，资产规模在1千万至1亿元的公司所支付的劳保费用最低，可能与这些公司发展中的困难多有关。见下表。
(3)社会保险很不理想
本次调查表明，私企参加医疗保险的仅为被调查公司的33.4%，参加养老保险的仅8.7%，参加失业保险的仅16.6%，而且这些公司并不是为全部长年雇佣的工人投保，仅仅是为很少的雇工投保。实际上，参加医疗保险的雇工仅占被调查公司全年雇佣工人总数的14.5%，参加养老保险的仅为22.7%，参加失业保险的仅为6.0%，比例相当低。
(4)劳动合同签订情况不理想
本次凋查发现，在私营公司中签了合同的员工仅为64%，这就不能使所有的员工的劳动权利得到法律保障，一旦发生工伤事故或出现有关劳动报酬、劳动条件、劳动时间的争议，员工将陷于极为不利的境地。
本次调查还发现，已经建立工会的公司，不但工人工资较高，公司的税后利润更高。见下表。
(四)私营公司主阶层的思想政治状况及政治参与状况
1、私公司主最关心的还是本公司的发展，政治诉求并不明显。
被调查的私营公司主在回答“目前有什么具体打算”的问题时，选择“在商言商，把公司办好”的人数最多，达87.8%。排在其后的选择是“在日常生活中树立良好的个人和公司形象，做一名社会贤达”，达75.5%。这种情况与前几次的调查情况基本一致。见下表。
2、私公司主在政治社会经济组织中的任职情况。
此次调查中发现，私公司主在乡级领导机构中兼职的有28人，在县级领导机构中兼职的有11人，在地级领导机构中兼职的有10人，在省级领导机构中兼职的3人，分别占被调查总人数的0.8%、0.3%、0.3%和0.1%。与此形成对照的是，在县、地(市)、省三级经济组织中担任职务的人分别是269人、339人和130人，为兼任同级领导职务人的24倍、33倍和43倍。
公司调研报告最佳范文第3篇
为深入推进我县工业振兴发展，加强政府和公司间的沟通联系，我县拟在全县规模以上工业公司中继续开展派驻党建指导员工作。为了解各规上公司负责人对此项工作的真实态度，掌握准确情况，5月7日至9日，县工信局组织工作人员，分成四个调研小组，对我县规上工业进行了一次专题调研。调研组通过与公司负责人座谈、发放调查问卷等形式，初步收集掌握了一些情况。现将本次调研情况汇报如下：
一、基本情况
(一)党建指导员的职责和组成：
党建指导员的主要职责是宣传党的路线、方针、政策，指导公司的党建工作，协助公司解决生产生活中遇到的各种困难，促进公司健康发展。
党建指导员原则上由我县已经退居二线的原副科级以上领导干部组成，对属于我县纳税大户(即年纳税100万元以上)的规上公司，也可以在现任领导干部中产生。
(二)原两新组织派驻党建指导员情况
20XX年10月，我县曾下发《关于进一步加强和改进两新组织党建工作的意见》，文件指出，对规模较大、人数较多、暂不具备组建党组织条件的两新组织，要选派党建工作指导员。
20XX年1月，县两新组织党工委下发《关于下派两新组织党建工作指导员的通知》和《关于印发和的通知》(兴两新工字[20XX]02号)等文件，进一步细化了党建指导员进公司工作。此次从各单位抽调了59名同志下派到全县各两新组织，全面负责两新组织的党建工作，实现了党的组织和工作在两新组织中的全覆盖。时隔数年，当初所派的党建指导员目前已经和所挂点公司基本没有联系。
3、本次调研情况：
(1)与公司负责人交流情况
调查人员与公司主就此项工作进行了当面交流，很多公司主表示感谢县委、县政府的关心，但对于党建指导员不感兴趣;有的说以前就搞过这项工作，基本没什么效果，意义不大;有的公司主只注重看得见的经济利益，存在见子打子的心理。
(2)问卷调查情况：
本次调研活动，选择了全县具有代表性的规上工业公司43家，共发出调查问卷43份，收回41份，收回的调查问卷合格率100%。其中19家公司表示需要党建指导员，认为党建指导员进驻公司对自身发展有一定帮助，其余22家公司则明确表示不需要，另外两家经多次联系均未反馈问卷情况，视作不需要。
调查结果显示，本次派驻党建指导员进公司，被调查公司需求接受率为44%，未达到一半。
二、存在问题及原因分析
1、公司主对党建工作认识不足:
从前几年党建指导员进两新组织活动的开展情况，我们可以发现，许多公司主对党建工作认识不足，支持不够，主要表现为：不闻不问，仅仅停留在口头上，无任何实际行动。
究其原因主要有：一是公司主在认识上存在误区。由于各自社会经历不同，思想认识差异较大，对于在公司开展党建工作存在不同理解，对加强公司党建工作的目的、意义和作用一时难以正确理解。二是市场竞争压力大。面对激烈的市场竞争，大部分公司生存、发展的压力都很大。公司主把全部的精力都投入到公司生产经营上，而对包括党建、工会在内的一些工作无暇顾及。
在接受问卷调查的工业公司中，已经成立了公司党组织的公司较少，党员也不多，有的公司甚至没有党员;正常开展了党组织活动的几乎空白。
2、之前部分党建指导员不能适应工作需要：
一是思想认识不足。存在无所谓思想，认为公司党建指导员工作比较虚，对公司作用不大，没有什么实际意义，认为只会给公司添负担，不被公司经营者支持，在工作上存在畏难情绪;
二是公司情况不熟。党建指导员很多以前没有接触过公司工作，对现代公司制度的运行机制情况不明，在公司生产经营和开展党建工作的结合点上，无法做到准确把握;
三是工作方法不当。很多党建指导员仅凭个人想象，而不是根据公司的实际和特点来开展党建工作，严重影响了工作效果;
四是没有统筹兼顾。党建指导员大都为兼职，很多还是单位的业务骨干，平时工作较忙，到公司工作的时间无法保证;
调查中多数公司认为，党建指导员不能给公司带来多少实在的经济效益，同时普遍认为本次党建指导员进公司和之前的类似活动一样，最后很可能都会流于形式，不了了之，没任何实际效果。
以上情况就是造成本次党建指导员进公司问卷调查、公司接受率仅为43.9%的主要原因。
三、下一步工作思路
1、积极引导，不断提高公司主的思想认识。
一是加强党性教育。通过举办培训班、专题讲座等措施，对公司主进行党性知识教育，使他们了解党的路线、方针、政策，认识到党组织活动对公司发展的巨大精神动力，提高他们的思想政治觉悟。
二是加大党建宣传。充分利用报纸、电视、广播等宣传阵地，深入宣传公司党建工作的目的和意义，灌输党建思想，让公司主成分认识到各级党组织对公司党建工作的关心重视。
三是着力挖掘典型。及时发现先进典型，积极加以宣传，让公司主真正体会到党建工作对于促进公司发展的重要性，在公司中形成一种奋发向上、人人争先的良好风气，使公司主从思想上、感情上消除心理障碍，克服党建工作会影响公司正常秩序、担心受监督、受约束的不良心理，充分调动广大公司主热爱党建、支持党建工作的积极性。
2、强化措施，不断加强对党建指导员的管理。
重新梳理现有规上工业公司的党建指导员工作，对于近几年发生了重大变化的工业公司，以及人事岗位已经调整的原派驻的党建指导员，进行及时的调整和充实。
一是加强责任意识。克服畏难情绪，充分认识到选派党建指导员的光荣使命，让各党建指导员明确肩上的责任重大;
二是提高业务素质。建议由县委组织部牵头，县经济开发区、工信局党委等单位配合，有针对性地对党建指导员进行业务培训，努力提高工作能力和业务水平。
三是加强工作监督。县委组织部不定期地进行督查，检查党建指导员的在岗情况和工作效果，建立工作台账，对选派的在职干部，务必做到统筹兼顾，确保工作时间和效率。